Le tableau ci dessous est éloquent !
Je le tiens d’une vidéo de Monsieur Kawasaki. Rien à voir avec les motos : Guy Kawasaki est un ancien collaborateur d’Apple et aujourd’hui conférencier.
Ce tableau illustre les différentes positions que peut prendre votre offre ou votre service en terme de valeur et d’unicité aux yeux de vos consommateurs. Dans une économie non planifiée, comme l’est encore la nôtre (!), vos consommateurs continuent d’acheter les produits que vous leur offrez principalement en fonction de ces deux variables : quelle valeur ce produit aura pour eux : valeur d’usage, de reconnaissance, de plaisir, etc. et en quoi ce produit est unique, différent, remarquable par rapport aux autres produits qui lui sont disponibles.
La partie du graphe où vous souhaitez vous trouver est vite identifiée : en haut et à droite ! Vous apportez une vraie valeur à vos clients et votre produit est unique, différent, remarquable. C’est là que se trouvent une entreprise comme Apple, mais aussi le restaurant du coin qui fait une pizza si particulière et cet épicier qui est ouvert jusqu'à 23h et qui est si accueillant... Plus facile d’être là haut quand on est petit et flexible. Cela dit, y parvenir quand on est gros et que jouent les effets d’échelle et c’est la fortune assurée. Dans des proportions difficile à décrire. La réserve de cash d’Apple, par exemple, au moment où j’écris ces lignes est évaluée à plus de 137 milliards de dollars !
La position en haut et à gauche est amusante. Vous l’avez sûrement croisée : vous ne créez aucune valeur, mais vous êtes uniques. C’est celle de votre oncle qui a une super idée depuis 25 ans dont personne ne veut, ou de votre grand-père inventeur, qui garde dans ses cartons le secret de la poudre à congeler les oeufs carrés. Pas de valeur perçues par le consommateur, pas d’avenir ! Au passage, ils confondent entêtement et ténacité... mais c'est un autre sujet...
En bas et à gauche illustre une position intéressante et nécessite une conjonction d’éléments assez particulière. Guy Kawasaki donne l’exemple des « petfood.com ». Comment au tournant des années 2000, à un moment où n’importe quelle idée de site web était sensée créer des millions de dollars de profits potentiels, sans qu’on sache ni comment ni pourquoi, des business angels se sont convaincus qu’il fallait tout financer ! Par peur de passer à côté de LA bonne idée. D’où l’existence d’une pléthore de sites de livraison de nourriture pour animaux. Ces sites ne créaient aucune valeur pour le consommateur, puisque acheter la nourriture pour animaux online revenait plus cher que l’acheter dans une grande surface. Elles ne proposaient absolument rien d’unique. Elles n’auraient jamais du exister. Pourtant, un moment d’hystérie collective en a permis l’existence.
Elles ont toutes disparu aujourd’hui ! Sans aucune exception.
La position qui m’intéresse aujourd’hui est en bas et à droite. Il y a création de valeur, mais rien pour distinguer les acteurs entre eux. Ce qui se passe : une concurrence acharnée sur les prix. Le problème : c’est une spirale sans fin de laquelle personne ne sort vainqueur, ni les entreprises, ni les consommateurs... Parce que s’il est une chose que reconnaît le consommateur, c’est ce qui a de la valeur pour lui et il est prêt à en payer le prix. La compétition sur le prix ne fait que dire au consommateur que ce que vendez n’a pas de vraie valeur. Vous lui enlevez l’envie de payer pour ce que vous avez à lui offrir. Moins il paye, moins il a envie de payer parce que moins il paye moins l’unicité de votre produit lui apparaît. Vous voilà devenu lessivier.
Le seul moyen de sortir de là, c’est de trouver ce qui va rendre votre produit unique aux yeux de vos consommateurs, ce qui va de nouveau lui donner envie de payer pour bénéficier de vos services et pas de ceux de votre concurrents. Qu’est ce que vous avez de spécial, de différent, d’intéressant... D’intéressant !
La seule façon qui me vienne à l’esprit est celle de se réinventer, de se repenser.
Renouveler la vision que vous avez de vous-mêmes en tant qu’organisation exige beaucoup plus que simplement faire plus et mieux de ce vous faites aujourd’hui. Pourquoi ? Parce que c’est exactement ce que vont faire vos concurrents.
Comment se réinventer ? Comment repartir de rien ?
Je pense que cela commence par eux. Equipes. Collaborateurs. Ils sont le réservoir à idées. Le potentiel de rupture.
Mais bien souvent, ils ne sont pas prêts !
Ce que j’aurais à dire si une entreprise dans cette situation s’adressait à moi tiendrait en trois mots-clés, aucun d’entre ne se prétendant être une solution à lui seul, chacun d’entre eux en étant probablement partie :
Le premier : Connectés.
Est-ce qu’il ne serait pas plus intéressant de travailler avec des collaborateurs, un boss ou une équipe capable d’être en lien avec leur environnement et avec le monde qui les entoure. Des gens qui en comprennent les aspirations, les rêves et les réalités. Des gens capables de stimuler ceux qui les entourent. Des gens qui montre le chemin !
Le deuxième : Généreux.
Travailler avec des gens qui ont compris que la seule façon d’avancer et d’aider les autres à avancer eux-mêmes. Des gens qui travaillent dans le respect, la dignité et la conscience.
Le troisième : Ouverts.
Enfin, travailler avec des individus qui sont ouverts aux idées nouvelles, intéressés par l’exploration et l’inconnu, des gens dont le but n’est pas de refaire ce qui a déjà été fait la veille un petit peu mieux, mais qui désirent faire quelque chose qui ait du sens et de l’intérêt, pour eux et pour tous ceux qui les entourent.
Je pense que si ces qualités sont réunies, tout est possible. Notamment retrouver le coin supérieur droit du graphe. Le problème en temps de crise : la peur ! La peur d’échouer, d'empirer les choses, d’avoir l’air ridicule, de faire différemment des autres. Cette peur qui nous replie sur nous-mêmes et nous déconnecte des autres.
Savoir présenter, savoir s'ouvrir aux autres est à mon avis l'un des outils de transformation les plus puissants qui soit.
La peur vous indique une autre direction. Pas d'autre solution que de l'affronter.
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